Das eigene Schicksal kontrollieren

Machen, kaufen oder „Verdammt“ sagen und angeln gehen? Der Versuch, „in die Vertikale zu gehen“, bringt viele Hindernisse mit sich. Sind Sie bereit?

Wenn Sie lange genug in der Fertigung arbeiten, werden Sie mit Sicherheit einen unangenehmen Anruf von denjenigen erhalten, die mit Ihren Galvanisierungs-, Schleif-, Schweiß- oder anderen üblicherweise an Subunternehmer vergebenen Arbeiten betraut sind. „Tut mir leid, aber es gibt ein Problem mit Ihren Teilen.“

Natürlich wird der Lieferant anbieten, die nächste Charge kostenlos laufen zu lassen. Wenn Sie nur hart genug drücken, werden Sie möglicherweise sogar für den Ausschuss entschädigt. Fakt ist jedoch, dass Sie jetzt Ihren Kunden mit der schlechten Nachricht anrufen, mehr Material bestellen und Zeit finden müssen, Teile, die einwandfrei waren, noch einmal herzustellen, bevor Sie Ihr Werk verlassen.

Warum also nicht die an Subunternehmer vergebenen Arbeiten im eigenen Haus behalten? Dafür gibt es viele gute Gründe, nicht zuletzt die Vermeidung der gerade erzählten traurigen Geschichte.

Vertikale Integration ermöglicht mehr Kontrolle über die Zukunft eines Unternehmens. Zu den potenziellen Vorteilen gehören kürzere Vorlaufzeiten, eine bessere Reaktionsfähigkeit auf Kundenanforderungen und (wahrscheinlich) niedrigere Kosten.

Das Faszinierendste von allem ist die Möglichkeit, den Yahoos, die ständig Aufträge durcheinander bringen, etwas Arbeit abzunehmen. Dies erfordert jedoch wahrscheinlich eine Ausweitung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens – in einigen Fällen erheblich.

Fragen Sie Larry Lukis. 1999 gründete der inzwischen pensionierte Ingenieur Protomold, einen „Quick-Turn“-Anbieter von Kunststoffspritzgussteilen. Heute ist Proto Labs Inc. (Protolabs) ein börsennotierter internationaler Hersteller mit einem Jahresumsatz von fast 500 Millionen US-Dollar, 15 Standorten und mehr als 2.500 Mitarbeitern.

Mit Hauptsitz in Maple Plain, Minnesota, ist Protolabs nicht ausschließlich vertikal ausgerichtet – das tun nur sehr wenige Hersteller –, bietet jedoch Bearbeitungs-, 3D-Druck-, Kunststoffspritzguss- und Blechbearbeitungsdienste sowie zahlreiche Sekundärprozesse wie Dampf an Glätten und Lasergravieren.

Einige dieser Fertigungssysteme hat Protolabs selbst entwickelt. Andere, wie das Hubs-Netzwerk von Fertigungsdienstleistern von Protolabs, wurden durch Übernahme übernommen. In diesem Fall ist Dan Barsness, Vizepräsident für Integration, dafür verantwortlich, die unterschiedlichen Mitarbeiter und Prozesse dieser Übernahme „in die Protolabs-Gruppe“ zu integrieren.

„Es ist eine große Aufgabe“, bemerkte Barsness. „Während meiner Zeit bei Protolabs haben wir vier Akquisitionen abgeschlossen. Aufgrund unserer Größe und unseres Umfangs stellen wir in der Regel Fachexperten zusammen, die sich mit verschiedenen Aspekten des Akquisitionsprozesses befassen, der alles von Finanzen, Personalwesen und IT bis hin zu unseren Markteinführungsstrategien und Online-Angebotsfunktionen umfasst. Meine Aufgabe besteht darin, die Integration dieser Bereiche zu überwachen und die Funktionsteams zu leiten, die an der Umstellung arbeiten, die aufgrund ihrer Komplexität voraussichtlich einige Jahre dauern wird.“

Nichts von dem, was er tut, ist ungewöhnlich, und diejenigen, die eine ähnliche Übernahme in Betracht ziehen, sollten dies im Auge behalten. Wie er anmerkte, ist es keine leichte Aufgabe, alle aus zwei oder mehr Unternehmen dazu zu bringen, aus demselben Firmengesangbuch zu singen. Viele Unternehmen haben akquisitive Wachstumsstrategien mit engagierten Teams eingeführt, um diese zweifellos turbulente Zeit für alle Beteiligten zu bewältigen.

Beispiele hierfür sind Danfoss A/S, das Industrieunternehmen kauft und unter einem einheitlichen Betriebssystem integriert, und Cisco Systems Inc., das seine Kernkompetenzen in den letzten Jahrzehnten durch eine Reihe von Akquisitionen erheblich erweitert hat.

„Diese Rolle ist wirklich eine Kunstform und es gibt immer etwas Neues zu lernen“, sagte Barsness. „Ich habe kürzlich an einem McKinsey-Forum teilgenommen, das als Schulungs-Bootcamp zu diesem Thema diente und bei dem ich die Gelegenheit hatte, von Experten zu lernen, die große Geschäfte gemanagt hatten. Trotz der vielen Herausforderungen war es eine angenehme und aufschlussreiche Lernerfahrung.“

Natürlich sind Cisco und Danfoss Giganten – ebenso wie Protolabs, zumindest im Vergleich zu anderen Herstellern, die ihre erste Übernahme in Betracht ziehen. Dennoch bleibt die Erkenntnis bestehen, dass für erfolgreiche Geschäfte weit mehr als nur eine Tasche Bargeld erforderlich ist. Käufer übernehmen nicht nur Ausrüstung und Technologie, sondern auch die Lohn- und Gehaltsabrechnungen des übernommenen Unternehmens, und wenn die neuen Eigentümer nicht wollen, dass jahrzehnte- oder vielleicht jahrhundertelange Erfahrung zusammenkommt, sollten sie auch an die Menschen denken, über die viele verärgert sein könnten der Besitzerwechsel. Den Mitarbeitern zuzuhören wird nicht nur den Übergang reibungsloser gestalten, sondern kann auch dazu beitragen, den Käufer zu schulen und zu bereichern. „Kultur ist ein wichtiger Teil des Puzzles“, betonte Barsness.

Jeder, der gerne im Freien schläft (aber nicht auf dem Boden, wo Bären einen fressen könnten), wird diese nächste Geschichte mögen. Go Fast Campers Inc. aus Belgrad, Montana, steht Protolabs in Bezug auf Größe und Ansatz der vertikalen Integration direkt gegenüber. Und CEO Wiley Davis und Mitbegründer Graeme MacPherson sind ähnlich wie Larry Lukis im Jahr 1999 – auf dem Weg nach oben.

Im Jahr 2017 gründeten die beiden Go Fast Campers, das Dachcamper für Pickup-Trucks und SUVs herstellt. Kurz darauf stellten sie Stephan Morris, den Chief Operating Officer, ein, der laut Davis „ein absolut entscheidender Teil unseres bisherigen Erfolgs“ ist. „Go Fast Campers“ ist ebenso eine Geschichte über Design für die Fertigung und die Neuerfindung eines Unternehmens als auch über vertikale Integration. Das liegt daran, dass der anfängliche Start so erfolgreich war, dass das Unternehmen und seine rund drei Dutzend Mitarbeiter schnell einen Rückstand von fast zwei Jahren aufbauten, der immer länger wurde.

„Es war großartig zu wissen, dass wir so viel Umsatz erzielten und dass die Leute unsere Produkte wirklich wollten“, sagte Davis. „Gleichzeitig mussten wir jedoch einen Weg finden, Bestellungen schneller abzuwickeln, bevor wir den Ruf bekamen, lächerlich lange Vorlaufzeiten zu haben.“

Infolgedessen steckten die Teammitglieder ihre Köpfe zusammen und suchten nach Möglichkeiten, Dachzelte besser herstellbar zu machen, erklärte Skylar Sullivan, Konstrukteur. Er führte eine lange Liste von Verbesserungen an, beispielsweise den Übergang von gekerbten und geschweißten Rahmen zu solchen, die miteinander verschraubt werden. Zu den weiteren Verbesserungen gehörten die Standardisierung der Schneidwerkzeuge und der Werkstückhalterung der Werkstatt, die Umstellung auf Drehzapfen zur Reduzierung der Handhabung, die Implementierung prozessbegleitender Messsysteme und die Installation von Robotern, wo immer möglich.

Als Teil seiner neu gegründeten Konstruktionsabteilung kaufte Go Fast Campers Fusion 360 von Autodesk Inc. Außerdem wurde ein parametrisches CAD-Modell entwickelt, das die Entwurfszeit für neue Builds von „ein oder zwei Monaten auf weniger als eine Woche“ verkürzte, wie es üblich ist Generieren Sie die Werkzeugwege für einen umgerüsteten Fräsprozess, der mehrere Schlüsselkomponenten in einem einzigen Arbeitsgang fertigstellt.

Integration spielte eine Schlüsselrolle. Go Fast Campers automatisierte den Sägevorgang, investierte in Laserschneidtische für die Stoffschalen und baute eigene Heißpressmaschinen, um die Teile zusammenzukleben.

Und als Teil des aufkommenden Trends einer auf Industrie 4.0 ausgerichteten Fertigung begann die Datenwissenschaftlerin Kelly Sullivan mit der Erstellung von Python-Skripten, um den Informationsfluss zwischen den verschiedenen Arbeitszentren zu integrieren. Zuletzt unterstützte Sullivan ein sechsköpfiges Team bei der Überarbeitung der Website des Unternehmens und der Verbesserung des Kundenerlebnisses.

„Wenn Leute jetzt eine Bestellung aufgeben, erhalten sie sofort eine Gerätenummer, ein Fertigstellungsdatum und einen Link, über den sie bei Bedarf die Installation planen können“, sagte sie. „Außerdem fließt alles automatisch in unser Planungssystem ein. Es gibt eine Integration zwischen all den verschiedenen Teilen des Unternehmens.“

„Der einzige Prozess, den wir nicht intern durchführen, ist die Pulverbeschichtung, und wir prüfen das“, fügte Davis hinzu. „Dank unserer kontinuierlichen Verbesserungsaktivitäten haben wir unsere Leistung im Grunde vervierfacht und die Durchlaufzeiten erheblich verkürzt, und das alles bei minimalem Anstieg der Mitarbeiterzahl und der Stellfläche. Stephan und ich haben das Glück, ein so tolles Team zu haben.“

Manchmal beginnt die vertikale Integration beim ersten Glied der Lieferkette: den Rohstoffen. So auch bei Ceratizit USA Inc., Schaumburg, Illinois, wo Mirko Merlo, Präsident für Amerika bei der Ceratizit Group, erklärte, dass das Unternehmen neben seinem umfangreichen Sortiment an Schneidwerkzeugen auch eine breite Produktpalette für den Verschleißteilbereich liefert einschließlich Injektoren, Düsen und verschiedenen anderen Komponenten sowie Hartmetallpulver und -stäben.

Merlo schlug vor, dass ein wirklich integrierter Hersteller darüber nachdenken muss, was mit seinen Produkten am Ende ihres Lebenszyklus passiert. „Die Aktivitäten unseres Unternehmens reichen von der ersten Abbauphase bis zu den Recyclinganlagen und umfassen den gesamten Lebenszyklus der Materialien.“

Zugegeben, von Unternehmen wie Protolabs und Go Fast Campers kann nicht erwartet werden, dass sie ihr eigenes Erz abbauen, Harze herstellen oder Stoffe weben. Sie sollten auch nicht dazu verpflichtet werden, die von ihnen verkauften Produkte zurückzunehmen, wenn der Kunde sie nicht mehr benötigt. Doch angesichts der hohen Kosten von Karbid, seiner relativen Knappheit und der technischen Herausforderungen, die mit der Wiederverwendung dieses extrem harten Metalls verbunden sind, hat Ceratizit ein nachhaltiges Geschäftsmodell aufgebaut, das alle Aspekte der Lieferkette und darüber hinaus umfasst.

„Wir beginnen mit abgebautem Erz, das wir an mehreren Standorten weltweit erwerben, und verwenden es zur Herstellung von Neupulver. Wir sammeln aber auch eine große Menge Schrott aus den Produkten, die wir und unsere Wettbewerber verkaufen, und recyceln ihn vollständig, um neues Karbid herzustellen“, sagt Merlo sagte.

„Wir arbeiten seit vielen, vielen Jahren auf diese Weise, und dieser Fokus auf Nachhaltigkeit ist jetzt, wenn man so will, Teil unserer Unternehmens-DNA“, fuhr er fort. „Aber es geht um mehr als nur umweltfreundlich oder umweltbewusst – die Verwaltung der Lieferkette von der Wiege bis zur Bahre bietet Möglichkeiten für eine bessere Qualitätskontrolle. Wir können Hochleistungsprodukte entwickeln, die nicht nur kostengünstiger, sondern auch vorhersehbarer und präziser sind und außerdem weniger Energie für die Herstellung benötigen. Es ist eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten.“

Die vertikale Integration bietet viele Vorteile. Es gibt weniger Überraschungen, die Kosten sind in der Regel geringer und vor allem ist die Abhängigkeit von Subunternehmern geringer. Aber auch hier kann die Entwicklung interner Fähigkeiten zeitaufwändig und teuer sein, was zu einem scheinbar unlösbaren „Make or Buy“-Problem führt.

Oder ist es? Möglicherweise liegt das Problem nicht in der Vergabe von Unteraufträgen an sich, sondern in der Quantität und Qualität der verfügbaren Unterauftragnehmer. Betreten Sie Xometry Inc. mit Sitz in North Bethesda, Maryland, einem digitalen Marktplatz, den CEO Randy Altschuler als Gleichmacher für diejenigen bezeichnet, die auf der Suche nach hergestellten Komponenten sind.

„In Nordamerika gibt es Hunderttausende kleiner Hersteller mit außergewöhnlichen Fähigkeiten“, sagte er. „Allerdings stehen diese Hersteller und ihre Kunden aufgrund der begrenzten Sichtbarkeit dieser kleineren Unternehmen vor Herausforderungen.

„Zum Beispiel kennt ein Luft- und Raumfahrtunternehmen in Kalifornien möglicherweise nichts von diesem großartigen Spritzgussunternehmen oder Blechhersteller in New Hampshire“, erklärte Merlo. „Dies führt dazu, dass Kunden auf ihre bekannte Lieferantenbasis beschränkt sind, die typischerweise sehr lokal ist, und ihnen den Zugriff auf die breitere Basis im ganzen Land verwehrt. Dieses Problem betrifft auch die Hersteller, da sie übermäßig von ihrem lokalen Kundenstamm und ihren Branchen abhängig werden, was ihr Wachstumspotenzial und ihre Diversifizierung einschränkt.“

Für die Tante-Emma-Läden da draußen ist dieser letzte Teil von entscheidender Bedeutung. Eine Maschinenwerkstatt in Troy, Michigan, beschäftigt sich wahrscheinlich voll und ganz mit Automobilarbeiten und leidet, wenn die drei großen inländischen Automobilhersteller und ihre Zulieferer langsamer werden. Durch den einfachen Zugang zu anderen Märkten liegen nicht mehr alle Eier in einem einzigen Korb. „Vor Xometry gab es für einen Hersteller wirklich keinen Ort, an dem er seine offene Kapazität effizient vermarkten konnte“, behauptete Altschuler. „Ende letzten Jahres hatten wir 40.000 aktive Käufer in unserer Datenbank.“

Das sind großartige Neuigkeiten für alle, die gerade den oben beschriebenen unangenehmen Anruf erhalten haben – nicht mehr von einer begrenzten Anzahl mittelmäßiger Subunternehmer in Geiselhaft genommen zu werden. Das sind auch großartige Neuigkeiten für diejenigen, die über offene Kapazitäten verfügen und den Wunsch haben, neue Kunden zu gewinnen. Allerdings können neue Kunden neue Bedürfnisse haben, womit sich der Kreis schließt: Wie geht ein Hersteller genau mit der oft schwierigen Aufgabe der vertikalen Integration um?

Eine großartige Ressource, um Herstellern beim Start ihrer Integrationsreise zu helfen, ist das nationale Netzwerk der Manufacturing Extension Partnerships (MEP). Laut dem National Institute of Standards and Technology haben die Abgeordneten im vergangenen Jahr mit mehr als 33.500 Herstellern interagiert, was zu Umsätzen in Höhe von 18,8 Milliarden US-Dollar, Kosteneinsparungen in Höhe von 2,5 Milliarden US-Dollar, Investitionen in neue Kunden in Höhe von 6,4 Milliarden US-Dollar und der Schaffung oder Erhaltung von mehr als 116.700 Arbeitsplätzen geführt hat (NIST), die Regierungsbehörde, die das MEP-Programm sponsert.

TechSolve Inc. mit Sitz in Cincinnati ist eine MEP-Tochtergesellschaft, die den Südwesten von Ohio bedient. Laut Radu Pavel, Vizepräsident und Chief Technology Officer, könnte das Unternehmen ein neuer bester Freund für jeden Hersteller sein, der sein Angebot erweitern und eine stärkere vertikale Integration erreichen möchte.

„Wir bieten beispielsweise Dienstleistungen an, die es Herstellern ermöglichen, zu verstehen, vor welchen Herausforderungen sie stehen könnten, wenn sie versuchen, neue Materialien intern zu bearbeiten, und welche Lösungen sie übernehmen könnten, einschließlich neuer Ausrüstung, Schnittparameter und Werkzeuge, Flüssigkeiten usw ," er sagte.

„TechSolve besitzt ein Bearbeitungslabor, das der Werkstatt eines kleinen Herstellers nachempfunden ist und über mehrere CNC-Bearbeitungszentren, Zusatzgeräte und Instrumente zur Datenerfassung und -analyse verfügt. In dieser kontrollierten Umgebung können auch neue Technologien getestet werden, wodurch das Risiko einer Übernahme durch die Industrie verringert wird.“

TechSolve und andere Abgeordnete können auch bei der Entwicklung von Prozessplänen behilflich sein, fügte er hinzu, sei es bei der Bewertung der Fähigkeiten der alten Werkzeugmaschinen eines Herstellers oder neuer, komplexerer Geräte wie Fünf-Achsen-Bearbeitungszentren und CNC-Drehmaschinen, die er möglicherweise noch nicht besitzt. Für ein Unternehmen, das mit seiner aktuellen Arbeitsbelastung zu kämpfen hat, ist vielleicht die Möglichkeit am attraktivsten, diese Prozesse oder Technologien zu validieren und zu demonstrieren, ohne den Produktionsplan des Herstellers zu beeinträchtigen.

Solche Fähigkeiten können für kleine und mittlere Hersteller sehr hilfreich sein, die möglicherweise nicht die Zeit oder die Mittel haben, zuvor an Subunternehmer vergebene Bearbeitungstechnologien selbst in Angriff zu nehmen, betonte Pavel.

Mit zunehmender vertikaler Integration nimmt auch die betriebliche Komplexität zu, weshalb jede Werkstatt – ob komplex oder nicht – damit beginnen sollte, den Grundstein für eine digitale Fertigungsstrategie zu legen. Wie Go Fast Campers und viele andere herausgefunden haben, bietet die werkstattweite Systemintegration erhebliche Vorteile, ebenso wie die Konnektivität des industriellen Internets der Dinge (IIoT), die Datenerfassung sowie Analysen und Automatisierung aller Art.

Auch hier stehen die Abgeordneten unterstützend zur Seite. „Wir tragen dazu bei, die Einführung digitaler Fertigungstechnologien zu beschleunigen, indem wir Bewusstsein schaffen und Mitarbeiter schulen, bewerten und testen sowie diese Technologien validieren und demonstrieren sowie Vor-Ort-Bewertungen durchführen, um gemeinsam Implementierungsmöglichkeiten zu ermitteln und eine Roadmap zu erstellen“, bemerkte Pavel.

Darüber hinaus arbeitet TechSolve mit Herstellern an speziellen Studien und Umfragen, darunter Technologieumfragen und -scouting, Studien zum neuesten Stand der Technik und Personalentwicklung für verschiedene Themen rund um die intelligente Fertigung. „All dies kann einem Unternehmen helfen, seine Fähigkeiten zu erweitern, unabhängig davon, ob es eine stärkere vertikale Integration anstrebt oder nicht“, sagte Pavel.

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